Tanto la estandarización como las 5S y la eliminación del muda son métodos de mejora de fácil implementación a la introducción y práctica de Kaizen en la compañía. Sin embargo, los viejos hábitos están profundamente arraigados a las personas por lo que, cuando se introduce Kaizen en el gemba, debe superarse una fuerte resistencia mental por parte de los trabajadores. Por este motivo, para que organización se empape y realmente interiorice este modelo de gestión se requiere que haya un cambio cultura y se convierta la empresa en lo que Imai denomina una Empresa de Aprendizaje. Para facilitar esta introducción la gerencia puede seguir las siguientes 10 reglas:
Estas 10 reglas son una guía de ayuda, pero aun y aplicándolas la gerencia debe estar preparada para la resistencia y para la introducción del Gemba Kaizen con determinación. En esta dirección, hay 3 sistemas fundamentales de introducción del Gemba Kaizen que conforman los pilares de la Casa Gemba:
El sistema de sugerencias consiste, en esencia, en desplegar un programa de recogida, evaluación y puesta en marcha de sugerencias de mejora en los procesos por parte de los trabajadores del Gemba.
El sistema de sugerencias, o programa de ideas de mejora o ideas Kaizen, es una parte importante de la estructura de la Casa Gemba ya que demuestra que los trabajadores están implicados con la compañía y motivados para la mejora de ésta.
Los beneficios de un programa de ideas Kaizen son considerables, ya que, en primer lugar, permite a los trabajadores hablar de forma clara con sus supervisores y que éstos les ayuden con sus problemas.
En segundo lugar, la involucración del personal en lo concerniente a su actividad ayuda a reducir la resistencia psicológica al cambio. De hecho, seguramente ya te habrás dado cuenta de que, cuando los estándares vienen impuestos desde la gerencia hay una mayor resistencia llegando incluso a plantearse como un problema “ellos vs. nosotros”. Darles un “altavoz” y escucharlos resulta siempre una buena elección.
Y es que además de esto, la introducción de un programa de ideas de mejora tiene otro beneficio muy interesante relacionado con los estándares de operación. En la entrega anterior hemos destacado la importancia de la Estandarización de Procesos en el Gemba Kaizen, pues bien, cuando los empleados del Gemba presentan ideas con las que cambiar y mejorar los estándares, ellos desarrollan de forma natural un sentido de la apropiación de éstos nuevos estándares y, en consecuencia, tendrá más predisposición y disciplina para seguirlos.
Resumiendo, la implementación de un programa de ideas de mejora aportará a la compañía una vía de comunicación de los trabajadores del gemba con sus supervisores y reducirá la resistencia al cambio de los estándares de operación.
Un Círculo de Calidad (CC) es una práctica de gestión en la que un grupo de estudio de mejora de la calidad compuestos, normalmente, por un número pequeño de empleados (menos de 10) se reúne para buscar solución a problemas detectados al desempeñar actividades de control de calidad dentro del taller.
En los Círculos de Calidad es muy habitual utilizar el siguiente grupo de herramientas estadísticas pues facilitan la resolución analítica de problemas. Estas son las conocidas como las 7 herramientas básicas del control de calidad.
#1. Diagrama de Pareto
#2. Diagramas de Causa y Efecto.
#3. Histogramas
#4. Cartas de Control
#5. Diagramas de dispersión
#6. Gráficas
#7. Hojas de comprobación
Además de la resolución de problemas e independientemente del si se resuelve o no, en los CC se suelen generar gran cantidad de ideas y propuestas de mejora. De ahí los Círculos de Calidad tienen un componente importante de motivación, implicación y cohesión del equipo operativo del Kaizen y se suelen relacionar con el sistema de sugerencias como ideas de mejora colectivas.
Los Círculos de Calidad fueron introducidos por Kaoru Ishikawa en los años 60, y desde entonces ha sido progresivamente aceptado por las compañías a la hora de introducir programas de mejora continua. En la situación ideal este círculo de calidad se debe reunir de forma espontánea (de ahí que en la literatura clásica sobre Kaizen se describa al Círculo de Calidad como una agrupación voluntaria de los trabajadores), aunque para que esto ocurra, la organización debe contar con un enfoque y cultura Kaizen que lo propicie. Por este motivo, los Círculos de Calidad son sólo una parte del sistema de Gestión de la Calidad Total.
La Gerencia Visual constituye una parte integral de los cimientos de la Gemba House y es que la práctica de ésta comprende desde la exhibición clara de defectos, la estrategia general de la organización hasta la publicación de cifras de producción y registros de desempeño. ¡Incluso una lista de las mejores sugerencias o ideas Kaizen recibidas! Con esta comunicación visual, todos los involucrados en el gemba recuerdan permanentemente que todo esto contribuye a tener una mejor resultado de QCD (Quality Cost and Delivery).
La gerencia visual tiene 3 propósitos claros:
#1. Hacer visibles los problemas
El primer principio de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, es decir, destacar los problemas La intención es clara, poner sobreaviso a los supervisores de que algo no está funcionando correctamente y que se deben tomar las medidas correctivas.
En esta línea, se pueden hacer visibles gran cantidad de información relacionada con la Calidad, el Coste y las Entregas como, por ejemplo:
#2. Exponer los estándares operacionales
Desplegar los estándares operaciones (conocidos como Standard Operation Procedures) en la estación de trabajo es el segundo de los propósitos de la gerencia visual. Haciendo esto no sólo le recuerdas al trabajador la forma correcta de realizar el trabajo, sino que le permiten al supervisor determinar si el trabajo se está realizando conforme a los estándares.
#3. Difundir los objetivos de mejoramiento
Cuando se trazan objetivos de desempeño en el Gemba, uno se dará cuenta que, con el tiempo, éstos empiezan a cumplirse. Esto es porqué una vez fijados los objetivos los trabajadores tomarán las acciones correspondientes para evitar aquellas anomalías que les impiden cumplir los objetivos. Este es uno de los efectos más potentes del visual management y es que “Sin objetivos los números no significan nada”.
En el Gemba, una buena gerencia visual significa que se están generando productos de buena calidad, al coste adecuado y entregándose en tiempo. Descubre mucho más sobre la Gerencia Visual.
Como has podido comprobar, estos 3 sistemas fundamentales del Gemba Kaizen están directamente relacionados con las personas, su motivación, su implicación y su disciplina para construir una Organización de Aprendizaje. Y es que ciertamente el Kaizen está muy enfocado a habilitar a las personas y en darles todo el conocimiento y las herramientas que necesiten. Así que aunque hay casi 60 años entre ambos, Kaizen y las Plataformas del Trabajador Conectado comparten el mismo objetivo y enfoque. 
Siguiente post: ♦♦ Sistemas de Kaizen avanzado ♦♦
Descubre cuáles son las bases para aplicar Kaizen y cómo sacar su máximo rendimiento en tu planta gracias a nuestros posts.
