KAIZEN

KAIZEN | 4 MIN Todo sobre cómo hacer y desplegar Gemba Walks en la planta Los Gemba Walks son esenciales en la industria, permitiendo a líderes y equipos sumergirse directamente en el lugar de trabajo. Esta práctica no solo mejora la eficiencia y calidad, sino que también impulsa una cultura de mejora continua, crucial para el éxito operativo. CONOCE NUESTRA SOLUCIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA Tradicionalmente, los cambios en la industria global han venido marcados por la evolución del sector del automóvil. De modo que si uno se detiene a repasar la historia de la industria del automóvil observará que, en los últimos 130 años, en esencia, ésta experimentó dos modelos de administración: (1) la producción en masa de Henry Ford y (2) el Lean Manufacturing de Toyota. En la base del Toyota Production System (TPS) se encuentra la filosofía Kaizen. Como ya comentamos en las 5 reglas de oro de la Gerencia Gemba, una de las claves de la Administración Kaizen es que los líderes vayan al Gemba diariamente. Haciéndolo, los líderes y los managers obtienen información de primera mano y conocimiento que les permitirá entender la situación real y las oportunidades de mejora de sus procesos. Es habitual dar con el caso de supervisores que han presupuesto la causa de un problema y que tras hacer un ejercicio de Gemba Kaizen de 2 días descubren que el verdadero origen del problema es mucho más profundo que la causa presupuesta. Este es el motivo por el que Taiichi Ohno acostumbraba a decirles a sus líderes: “vayan al gemba todos los días. Y cuando lo hagan no gasten las suelas de sus zapatos. Deben regresar al menos con una ideas para Kaizen”. Y esta es la esencia del concepto de “Gemba Walk” o “Recorrido Gemba”: observar los procesos in situ y descubrir oportunidades de mejora que nos permitan llegar a la excelencia operativa y mejorar nuestros resultados de QCD. Siendo la Excelencia Operativa la finalidad última de las caminatas Gemba, estas aportan otros beneficios muy importantes para una compañía que cultiva la cultura Kaizen y de mejora continua. Por cierto, por si quieres alcanzar la excelencia operativa… Descarga el eBook gratuito «Todo sobre cómo hacer y desplegar Gemba Walks» Beneficios de los Gemba Walks Entre los principales beneficios de los recorridos Gemba:   Permite ahorrar tiempo y recursos a las organizaciones al facilitar la revisión de los estándares operacionales de sus procesos. Permite mejorar el nivel de calidad al ayudar a los líderes a asegurar el cumplimiento de los estándares de operación. Fomenta la colaboración, lo que mejora la comunicación en todos los niveles dentro de la organización. Mejora la seguridad de las instalaciones, pues permite identificar problemas de seguridad antes de que ocurran lesiones o accidentes. Ayuda a las empresas a identificar oportunidades de mejora. Fomentan una cultura de mejora continua. Sigue este enlace si quieres saber más acerca de los beneficios de los Gemba Walk o Floor Walks.   Así pues, hacer Recorridos Gemba es una práctica que tiene una relación coste-beneficio muy positiva, pero obviamente no basta con que nuestros líderes se paseen por la planta como quién da una vuelta por el parque. Para que una caminata Gemba sea efectiva se necesita una preparación, pero esto lo veremos más adelante. Cómo realizar un Gemba Walk efectivo Fujio Cho, quién fuera presidente de la Toyota Motor Company desde 2006 a 2013, pronunció por vez primera la famosa frase: «Ve a ver, pregunta por qué y muestra respeto». Esta frase sirve para establecer 3 reglas básicas para realizar un Gemba Walk de forma efectiva: Ve a ver: debes ir a ver in situ cómo funciona la operación y los diferentes procesos en tu empresa para verificar si los procesos están alineados con los objetivos generales de la empresa y sus estándares. Pregunta por qué: debes comprender cada paso del proceso de fabricación, así como los entresijos de los procesos en detalle para eliminar los problemas cotidianos. Muchas tareas se realizan de forma rutinaria sin que el personal se pregunte si están bien o mal. Preguntar por qué lo ayudará a comprender cómo mejorar los procesos. Muestra respeto: debe mostrar a los empleados y trabajadores que se preocupa por su bienestar. Asegúrese de involucrar a sus empleados y hágales saber que las caminatas gemba se realizan para facilitarles la vida en el trabajo.. Estas reglas son la base, aunque como decíamos para hacer una caminata Gemba eficiente, el líder debe planificar el recorrido y anotar qué buscar en cada parada. Debe conocer el objetivo de cada proceso, quién es el gestor responsable del mismo, si el proceso logra o no su objetivo, cuáles son las causas de las disfunciones y cómo se pueden mejorar. Sigue leyendo aquí saber más sobre cómo preparar y realizar un Recorrido Gemba efectivo. Preparar y realizar correctamente el ejercicio es muy importante, pero lo cierto es que la efectividad de un Gemba Walk vendrá más determinada por la calidad y profundidad del análisis posterior que de la propia caminata. Qué hacer finalizado el Gemba Walk El primer paso tras concluir la Caminata Gemba es digerir toda la información que se recopiló. Para ello, es clave tomarse el tiempo para categorizar y reflexionar sobre los hallazgos más importantes y las discusiones que tuvieron lugar en el momento en que se realizó esta práctica. Es decir, el primer paso es compartir con el equipo implicado las notas y/o resumen de la caminata y organizar la sesión de análisis con todos los miembros que se consideren necesarios. En esta sesión de análisis debéis centraros en analizar el porqué es así y cómo podría ser toda aquella actividad que no aporta valor. Puedes tomar como punto de partida las 7 categorías de desperdicio establecidas en el TPS: Defectos Superproducción Espera/retrasos Transportación Movimiento Pérdida de creatividad demasiado inventario Profundiza aquí en qué hacer tras la caminata Gemba y en cómo realizar un buen análisis. Otro de los factores que determinará el valor obtenido de un Gemba Walk es el equipo implicado en este. Contar con un

REGISTROS DE CALIDAD | 2 MIN 7 Claves para hacer Gemba Walk con éxito A finales de 2020, Gartner popularizó el concepto de Connected Worker, desde entonces se ha experimentado un fuerte aumento en la adopción de las conocidas como Connected Worker Platforms. Zeper es una de las Connected Worker Platforms más consolidadas a nivel nacional.  Quiero saber más sobre Zeper Aquí van nuestras 7 claves para hacer Gemba Walks con éxito: 1. Forma un equipo dedicado Asignar un equipo dedicado y multidisciplinar es la primera clave para el éxito de la caminata de Gemba. Preferiblemente entre 3 y 5 miembros. Si el equipo es demasiado pequeño es probable que pueda salirse con la suya un sólo miembro del equipo que lleve a cabo la caminata gemba. Así que intente que varios miembros integren el equipo de trabajo. También podría ser útil tener diferentes personas en su equipo que se ocupen de aspectos específicas del proceso observado o, al menos, que cada una tenga un mayor foco en cierto ámbito. 2. Céntrate en el proceso El Dr. Deming dijo que “con toda claridad la mayoría de los problemas (del 85 al 95%) son problemas del proceso, no de las personas«. Por lo tanto, es importante asegurarse de que se concentra en observar los procesos y no a las personas. Recuerde que está buscando construir una cultura de mejora continua y eso se consigue con la implicación de todo el equipo, no con la crítica. 3. Observa y pregunta Recuerda que el principal objetivo es detectar oportunidades de mejora en los procesos por lo que, como detallamos en cómo realizar un Gemba Walk efectivo, es clave que observes y anota. Sin embargo, debes tener en cuenta que, a menudo, los empleados pueden sentirse incómodos si sienten que los está interrogando en su lugar de trabajo.   Por este motivo es recomendable que mantengas una comunicación abierta y saludable con los empleados y que les preguntes acerca de sus acciones o cuáles son sus frustraciones en este proceso operativo.   ¡Recuerda un Gemba Walk no es un Auditoría interna! 4. Evita las correcciones: Mantener una mente abierta es clave para el buen desempeño de una caminata gemba. Ten presente que un Recorrido Gemba te permite observar cómo son realmente tus procesos, más allá de tus estándares. Así que es probable que durante el transcurso de la sesión observe algún acción que considere que no se hace como debería o fuera de la secuencia establecida. En ese momento piense que esos trabajadores realizan esa actividad diariamente, con lo que es posible que exista un motivo por el que o han hecho así. Por lo tanto, es esa situación, es recomendable dar un paso atrás y simplemente abordar la situación desde un punto de vista constructivo: no criticar los procesos de trabajo actuales y pregunte de forma amistosa el porqué se está haciendo de aquel modo.   Es clave para que un Gemba Walk sea efectivo evitar sugerir cambios en el proceso durante la caminata. Hay varias razones por las que no deberías hacer esto en plena actividad: en primer lugar, si realiza cambios en el momento, básicamente serán propuestas improvisadas y esto no le permitirá reflexionar adecuadamente y hablar con su equipo sobre lo que debe hacerse. Asimismo, puede resultar confuso decirles a los trabajadores de primera línea cómo y qué cambiar en el acto. 5. Haga caminatas gemba periódicamente Realizar gemba walks regularmente garantizará que nunca haya nada demasiado drástico que deba cambiarse. Con suerte, detectará cualquier cosa que no sea tan eficiente o segura como debería ser para rectificar rápidamente la situación. Esto también permitirá que tus futuras caminatas gemba se realicen más rápido, ya que se acostumbrará al proceso y a lo que debe hacerse. 6. Organiza y prioriza las actividades de mejora Es posible que si el equipo de trabajo está implicado y la organización cuenta con una cultura de la mejora continua arraigada, en el análisis de la marcha la lista de aspectos que se podrían cambiar o mejorar sea más o menos extensa. En ese momento, debéis encontrar la forma de categorizar y ordenar a fin de que poder escoger aquellas que sean más prioritarias.   No os será fácil implementar cuatro, cinco o seis propuestas simultáneamente, por lo que es probable que se pierda esa inercia y el Gemba Walk acabe por no dar los frutos esperados. Para evitar esa frustración, priorizad y escoged la primera o dos más prioritarias. 7. Utiliza una aplicación para Gemba Walk para alcanzar la excelencia operativa.   La cultura Kaizen y de mejora continua son la base para alcanzar una buena performance y tener unos procesos bien trabajados. Pero si queremos alcanzar la Excelencia Operativa debemos considerar la opción de digitalizar nuestros procesos. Por esto motivo deberías considerar el utilizar una aplicación que te haga que todo el proceso sea más rápido y eficiente. Si quieres saber más sobre más sobre esta opción consulta el Caso de Uso de Zeper para los Gemba Walks. ¿Quieres saber más sobre los Gemba Walks? Descubre cómo se aplican los Gemba Walks y cómo sacar el máximo rendimiento a tu planta gracias a nuestros posts. Descubre «Todo sobre cómo desplegar los Gemba Walks en planta» Artículos relacionados Diferencia entre Gemba Walk, Auditoría y MBWA READ THIS POST Qué hacer finalizado el Gemba Walk READ THIS POST Cómo hacer un Gemba Walk efectivo READ THIS POST

 CALIDAD | 3 MIN Diferencia entre Gemba Walk, Auditoría y MBWA A finales de 2020, Gartner popularizó el concepto de Connected Worker, desde entonces se ha experimentado un fuerte aumento en la adopción de las conocidas como Connected Worker Platforms. Zeper es una de las Connected Worker Platforms más consolidadas a nivel nacional.  Quiero saber más sobre Zeper Los Recorridos Gemba se están convirtiendo que poco a poco en una actividad habitual en muchas organizaciones que buscan alcanzar cierto nivel de excelencia operativa. Y es lógico porqué es una herramienta muy potente para la mejora continua. Sin embargo, es habitual ver casos en los que existe cierta confusión en relación con cómo llevarlos a cabo correctamente y, consecuentemente, la compañía no obtiene el valor esperado. Por este motivo, publicamos la guía cómo hacer un Gemba Walk efectivo y qué hacer finalizado un Gemba Walk. Pese a esto, queremos proporcionarte esta tercera entrega en la que explicaremos las principales diferencias de las Marchas Gemba con otras actividades similares que tienen lugar en el gemba como p.e.:   Reunión QRQC – Stand up daily meeting Management By Walking Around (MBWA) Auditoría interna de proceso o Auditoría por capas. Los analizaremos en el que creemos que es el orden de menor a mayor nivel de confusión. Gemba Walk vs QRQC (stand up daily meeting) QRQC son las siglas de Quick Response Quality Control. Una metodología de organización de la respuesta a problemas de calidad originada en Nissan a mediados de la década de los 90s. El objetivo de esta metodología es agilizar la resolución de problemas de calidad a través de facilitar la colaboración entre miembros de la organización cercanos al punto de detección. A lo largo de la década siguiente esta técnica fue adoptada por varios de los principales proveedores de Nissan como Valeo o Faurecia y posteriormente extendida a nivel global y otras industrias. Al igual que sucedió con el TPS, en esta extensión sufrió algunas evoluciones y adaptaciones que han llevado a que cada organización la interiorice con su propio nombre: Quick Response Continuous Improvement, Fast Response Meeting, Top 30 Meeting o Stand up Daily Meeting.   Sea cual sea el nombre por el que la conozcamos, el objetivo de esta es el mismo: dar una rápida respuesta a incidencias y defectos de producción ocurridos en el shopfloor. Para ello, los distintos líderes y gerentes de departamento se reúnen diariamente (normalmente a primera hora de la mañana) durante 30-40 minutos para: Realizar un seguimiento del progreso de acciones correctivas en marcha Compartir incidencias y temas de interés ocurridos durante el turno anterior. Definir instrucciones para las incidencias detectadas. Asignar la responsabilidad de las contramedidas Teniendo en cuenta esto, es evidente que los Gemba Walks no son QRQC y la prueba más evidente es que en la mayoría de los casos, las reunión de QRCI, sí tienen lugar en el Gemba, pero no suelen involucrar a los trabajadores de primera línea. Además, a diferencia de las Marchas Gemba, las reuniones de QRQC tienen como objetivo establecer planes de rápida respuesta ante problemas. Y ese no es el objetivo de los Gemba Walks. Gemba Walk vs MBWA Ya hemos visto que una de las reglas de oro de la Gerencia Gemba y que uno de los pilares de la Casa Gemba son el estado de ánimo y la autodisciplina de los trabajadores del shofloor. Ambos temas son muy importantes si uno quiere introducir una cultura de la mejora continua en su organización. Pues más o menos estos principios son la base del conocido como Management By Walking Around (MBWA). La gestión mediante marchas gemba es una técnica de gestión de implica que la gerencia camina por el lugar de trabajo, conceptualmente, de forma aleatoria y sin un objetivo específico. Esto le permite tomar el pulso de lo que sucede en la planta. Además este tipo de recorridos le permiten acercarse a los trabajadores y tener una relación más próxima. Las diferencias entre MBWA y Recorridos Gemba son más que evidentes. Probablemente las más destacas son: Una marcha de MBWA no es específica ni está estructurada como sí sucede en el caso de los Gemba Walks, en los cuales la caminata se centra en un procesos en concreto. Los integrantes en ambas actividades son distintos. Mientras que en los Gemba Walks se trata de un equipo multidisciplinar, el MBWA cuenta únicamente con el manager. Tampoco comparten el nivel de detalle de las observación. Mientras que en el MBWA las se centra en ver que todo está correcto y los resultados que se están obteniendo, el Gemba Walk es mucho más incisivo y busca encontrar oportunidades de mejora. Por último, tras una caminada MWBA no hay un análisis ni seguimiento de acciones como sí sucede en el caso de los Recorridos Gemba. Así pues, en ningún caso se puede considerar que la práctica de MBWA sea equivalente a los Gemba Walks. Gemba Walk vs Auditoría interna Otra de las prácticas más comunes y sobre la que también hemos hablado son las auditorías de proceso o Layered Process Audits. Estas son auditorías internas que la propia IATF incluye como requisito en su Certificación de Calidad para Automoción 16949:2016 y que, además, muchos OEMs han empezado a exigir a sus proveedores.   Las auditorías internas son una práctica muy común y quizá la más parecida a un Gemba Walk. Sin embargo, no son exactamente lo mismo.   El objetivo principal de una auditoría interna de proceso es evaluar si éste se está llevando a cabo de acuerdo con lo especificado en el estándar operacional, así como detectar desviaciones en el modus operandi de los trabajadores. Como ya hemos comentado el objetivo de un Gemba Walk es detectar oportunidades de mejora en un proceso, incluso si estas suponen modificar el estándar.   Incluso en el caso de que se trate de otro tipo de auditoría como p.e. una auditoría 5S. el objetivo de una auditoría interna es siempre comparar lo que se observa contra un estándar y

REGISTROS DE CALIDAD | 2 MIN ¿Qué hacer tras finalizar el Gemba Walk? A finales de 2020, Gartner popularizó el concepto de Connected Worker, desde entonces se ha experimentado un fuerte aumento en la adopción de las conocidas como Connected Worker Platforms. Zeper es una de las Connected Worker Platforms más consolidadas a nivel nacional.  Quiero saber más sobre Zeper Siguiendo a partir de lo expuesto en la primera parte de la guía sobre cómo realizar un Gemba Walk eficiente, en esta segunda parte nos centraremos en todo lo que se debe hacer una vez finalizada el recorrido por la planta en sí. Y lo primero que se debe hacer es analizar toda la información y observaciones recopiladas. Análisis de un Gemba Walk Una vez finalizada la Marcha Gemba, es esencial que el líder organice una sesión de trabajo con todos los integrantes del grupo para analizar las observaciones más relevantes y poder sacar conclusiones útiles.   Una buena forma de estructurar este análisis y que todos los miembros se centren es hacer el workflow o flujo de operaciones del proceso. Esto os ayudará a analizar el estado actual y la secuencia de operaciones. Realizado este flujo de trabajo deberíais compararlo con el SOP definido y que debería estar en todo momento a disposición del trabajador. Deberíais comparar el workflow real con el del estándar y analizar las diferencias con el resto de las anotaciones y observaciones recopiladas. Esto os permitirá identificar las ineficiencias y definir oportunidades de mejora.   Por si te sirve de ayuda, te dejo el fantástico resumen que los compañeros de Smartdraw han hecho sobre la simbología de los flujos de trabajo.   Llegados a este punto, la sesión de trabajo todavía no ha terminado. Una vez hayáis conseguido definir la lista de oportunidades de mejora, debéis organizarlas-categorizarlas, priorizarlas y establecer compromisos.   Una recomendación a la hora de categorizar y priorizar estas oportunidades es a través de una matriz ICE (Impacto, Coste, Esfuerzo). No es una técnica 100% científica que digamos, pero sí que os ayudará a ser más objetivos y neutrales. Por si te sirve, te dejo un enlace en el que te explica cómo puedes poner en práctica la matriz ICE.   Obviamente no es viable abordar todas las propuestas de mejora a la vez así que, una vez las tengas categorizadas, te recomendaría que escogieras las 2 más prioritarias y establecieras un plan de acción para llevarlas a cabo. Define las acciones necesarios, el responsable de ejecutarlas/supervisarlas y el plazo para conseguirlo.   A modo de resumen, un buen guión para la sesión de análisis de un Gemba Walk sería: Dibujar el flujo de trabajo de acuerdo con la secuencia de operaciones observada. Dibujar el flujo de trabajo de acuerdo con el estándar operacional definido. Determinar las diferencias entre ambos Debatir cada una de ellas con la ayuda de las anotaciones recopiladas Establecer las oportunidades de mejora. Construye una matriz ICE y prioriza todas las oportunidades de mejora Elige las 2 más prioritarias Establece un plan de implementación Define plazos para si seguimiento. Te recomendamos finalizar la sesión de trabajo con una reflexión final conjunta de los integrantes: ¿Se ha conseguido el propósito previsto en el Gemba Walk?   Hacer este análisis, además de para concluir la sesión, permitirá que los integrantes se expresen abiertamente y valoren la actividad del Recorrido Gemba. Si has seguido estos consejos es probable que hayáis detectado alguna buena oportunidad de mejora y en consecuencia la valoración del grupo sea positiva. Esto fortalecerá el valor y la creencia en este tipo de dinámicas y, en consecuencia, arraigará la cultura Kaizen.   Por último, es indispensable que uno de los integrantes tome el papel de secretario y documente la sesión de trabajo. Esto os facilitará el seguimiento en próximas sesiones. Seguimiento de propuestas de mejora Innegablemente se deben hacer juntas con los integrantes en el equipo de mejora continua para hacer seguimiento de las propuestas aprobadas para implementar. Lo que no está tan claro es si estas sesiones las podemos considerar como parte del Gemba Walk o directamente como un actividad más dentro de nuestro plan diario/semanal de Gemba Kaizen (en Zeper nos decantamos más por la segunda opción). En cualquier caso, reiterar que es igualmente importante confirmar las acciones de mejora después del recorrido gemba para así asegurar la correcta implementación de las soluciones que ofrece el Gemba Walk así como un buen seguimiento. De lo contrario el Gemba Walk será una actividad más para salir de la rutina que para mejorar nuestros procesos y, en ese caso, con el tiempo dejaremos de realizarla. ¿Quieres saber más sobre los Gemba Walks? Descubre cómo se aplican los Gemba Walks y cómo sacar el máximo rendimiento a tu planta gracias a nuestros posts. Descubre «Todo sobre cómo desplegar los Gemba Walks en planta» ¿Estás pensando en mejorar empoderar a los trabajadores de tu planta? Contáctanos Artículos relacionados Qué beneficios le proporciona a tu empresa un software Gemba Walks READ THIS POST Todo sobre cómo hacer y desplegar Gemba Walks en la planta READ THIS POST 7 Claves para hacer Gemba Walks con éxito READ THIS POST

KAIZEN | 4 MIN ¿Cómo hacer un Gemba Walk efectivo? A finales de 2020, Gartner popularizó el concepto de Connected Worker, desde entonces se ha experimentado un fuerte aumento en la adopción de las conocidas como Connected Worker Platforms. SOLICITA UNA DEMO DE ZEPER Piensa en un corredor. Cuando afronta una maratón de montaña no puede centrarse únicamente en su desempeño durante el desarrollo de la prueba. Si quiere tener éxito debe prepararla concienzudamente (entrenamiento, estuido del recorrido, alimentació …) y, del mismo modo, debe prestar especial atención al post-carrera (recuperación, hidratación…). Pues en el caso de los Gemba Walks sucede lo mismo. Para hacer un Recorrido Gemba eficiente debemos tener en cuenta las 3 partes en las que se divide: Preparación, Ejecución y Análisis. Todas ellas igualmente importantes si queremos es hacer un buen Gemba Walk y, de igual modo que en el caso de las carreras de montaña, deben afrontarse las 3 partes tanto si eres un experto como si eres amateur. Preparación del Gemba Walk Si queremos eficiencia, es necesario que planifiquemos el recorrido y que nos preparemos los procesos que revisaremos al detalle. También es necesario que recabemos información del proceso/operativa, así como de los objetivos y resultados de este. Así, para preparar un marcha gemba deberías:   Elegir un proceso/tema. No es posible revisar todos los aspectos del proceso en una misma caminata. Si lo hicieras, te llevaría horas. Así que debes escoger un tema y centrarte en este. A modo de ejemplo, algunos de los temas que podrías escoger: seguridad, productividad, calidad o la disponibilidad del proceso. Si consideras que más de un aspecto del procesos debe ser analizado, debes considerar organizar más de una caminata. Piensa que centrarte en uno de estos ámbitos te permitirá focalizarte y eso es sinónimo de eficiencia.   Profundiza en el proceso Es crucial que el todos los participantes en la caminata gemba, pero especialmente el Líder, estén familiarizados con el proceso que se observará. Si queremos ser eficientes todos los integrantes deberían conocer los detalles de la operativa del proceso y tener información sobre el producto y los recursos que intervienen. Del mismo modo, se debería conocer el objetivo de cada proceso, quién es el gestor responsable del mismo, si el proceso logra o no su objetivo. Una buena práctica que funciona muy bien y ayuda a que todos los integrantes “vengan con los deberes hechos”, es proporcionarles con cierta antelación un resumen de no más de una página sobre el recorrido. Este resumen debería incluir:   Proceso y Tema Detalle operativo del proceso Breve descripción del producto y recursos que intervienen Objetivos establecidos Resultados actuales Crea una lista de chequeo En su libro La salida de la Crisis (Out of Crisis), el Dr. W. Edwards Deming dijo que “la gestión caminando en el taller (MBWA) casi nunca es eficaz”. La razón es que un directivo caminando alrededor tiene poca idea sobre qué preguntas hacer y, por lo general, no se detiene el tiempo suficiente en un lugar para obtener la respuesta correcta.     Aunque la MBWA no es exactamente lo mismo que los Gemba Walk, existen bastantes similitudes (sigue aquí la diferencia entre Gemba Walk y MBWA). Así pues, podemos aplicar la afirmación del Dr. Deming a las Marchas Gemba, y concluir que si queremos encontrar las respuestas adecuadas debemos hacer las preguntas adecuadas; y la mejor manera de conseguirlo es habiendo preparado un lista de chequeo.     Esto no quiere decir que debemos ceñirnos únicamente a preguntar aquello que pone en nuestro checklist. ¡Ni mucho menos! Recuerda que uno de los beneficios de los Gemba Walks es interactuar con los trabajadores para comprender mejor el terreno desde otras perspectivas. Por lo tanto, no debemos “interrogar” a las personas, pero entre un interrogatorio y una conversación espontánea hay un término medio: tener una lista de puntos de control que sirva de guión. Además, esto nos ayudará a reconducir la sesión en caso de que percibamos que nos estamos desviando del objetivo.     En resumen, mejor prepara una lista de preguntas de control preliminar que sirva de guión. Ejecución de un Gemba Walk La realidad es que cada persona tiene su propio estilo a la hora de ejecutar un recorrido gemba, pero en este punto, podemos tomar como base la frase de Fujio Cho citada en nuestra página Todo sobre Gemba Walks eficientes: «Ve a ver, pregunta por qué y muestra respeto». Así pues, nuestras recomendaciones para llevar a cabo marchas gemba eficientes son:   4. Documenta tus observaciones   Es bastante imposible recordar todo lo que sucederá durante un Gemba Walk, por lo que es importante que los integrantes utilicen las herramientas adecuadas para documentar las observaciones. Tradicionalmente esto se ha hecho con papel y lápiz, aunque con la mejora de las tecnologías cada vez hay más personas que prefieren optar por una aplicación del estilo de Zeper y tomar directamente las anotaciones con el móvil.   Se utilice la herramienta que se utilice, lo importante es que lo caminata quede bien documentada y que nuestras anotaciones nos permitan, posteriormente, recordar los detalles de la sesión. Para esto, a mi personalmente me ayuda mucho: hacer dibujos, tomar fotos y tomar grabaciones de voz.   5. Haz preguntas   Pese a que durante la observación del proceso debes tener muy presente cómo se debería ejecutar el trabajo de acuerdo con el Estándar Operacional, un recorrido gemba debe realizarse con una mente abierta. Debes dejar de lado cualquier suposición sobre cómo se hace el trabajo y no asumir que todo se hace de acuerdo con un estándar.   Es prácticamente una obligación que preguntes al personal implicado por qué hacen las cosas de esa manera, por qué las operaciones se realizan en un orden determinado, o cómo gestionan el proceso. En todos los casos, pero especialmente si detectas que el trabajador no está siguiendo el Standard Operational Procedure (SOP) establecido.   Además, es esencial que invites a los empleados a hacer sugerencias y señalar cualquier oportunidad para mejorar el

KAIZEN | 4 MIN Beneficios de los Gemba Walk Los Gemba Walks son esenciales en la industria, permitiendo a líderes y equipos sumergirse directamente en el lugar de trabajo. Esta práctica no solo mejora la eficiencia y calidad, sino que también impulsa una cultura de mejora continua, crucial para el éxito operativo. CONOCE NUESTRA SOLUCIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA Como indicábamos en la entrada Bases para aplicar el método Kaizen, la palabra gemba proviene del japonés y significa el lugar en el que ocurre la acción. En el caso de una industria manufacturera ese lugar se interpreta como planta o shopfloor. Así pues, realizar un Gemba Walk es, en esencia, recorrer y observar la planta productiva. «Realizar Gemba Walk o Recorridos Gemba es uno de los fundamentos para la incorporación de la  cultura Kaizen pues permite observar la realidad de los procesos y detectar puntos de mejora» -Taiichi Ohno  La idea de los recorridos Gemba fue introducido por Taiichi Ohno y apoyada por todos los representantes de la filosofía Kaizen. Promueven que los problemas no pueden ser resueltos ni los procesos mejorados desde nuestra mesa en la oficina. Se necesita entender cada detalle del proceso y para ello la única manera es ver y observar en dónde éste tenga lugar.  En qué benefician los Gemba Walks La realización de caminatas Gemba es un paso importante que toda empresa que desee adoptar una cultura Kaizen debe tomar para mantener o alcanzar una ventaja competitiva en el mercado. Su importancia radica en que permite a la empresa:  Una resolución de problemas más ágil: Cualquiera que quiera alcanzar cierto nivel de Excelencia Operativa sabe que hay muchos problemas ocultos y cuya verdadera causa difícilmente puede determinarse sin observación a pie de proceso.   Los principales procedimientos de resolución de problemas (PDCA, A3, 8D) incluyen directa o indirectamente la determinación de la causa raíz del problema. Y es que, si no se ha determinado la causa raíz adecuadamente, es probable que la solución propuesta no resuelva el problema y que el plan de hitos/objetivos sugerido sea ineficaz.  Para determinar la causa raíz es necesario tener información y eso requiere recoger datos de campo, preguntar al personal involucrado y analizar/debatir diferentes aspectos del proceso directamente con los operadores.  Así pues, las caminatas gemba son un gran aliado para la resolución de problemas del shopfloor.  Una mejora de procesos y estándares operacionales  Tal y como apuntábamos en el post Sistemas principales del Kaizen, la Estandarización es uno de los pilares de la cultura de la mejora continua. Y es que el mantenimiento y mejoramiento de los estándares es una de las claves de la Gerencia Gemba.  Para ello, es de gran ayuda implementar un ciclo SDCA (Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar) junto con un ciclo PDCA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar). De este modo:  Cuando generamos un producto defectuoso, debemos acudir al gemba, verificarlo, encontrar las causas fundamentales y por último cambiar el procedimiento de trabajo actual para eliminar el problema.   Del mismo modo, cuando el proceso está bajo control y los estándares se aplican sin generar defectos, podemos plantearnos buscar mejorar nuestro estándar para alcanzar un nivel superior. Para ello requiere de la implementación de un Ciclo PDCA.  En ambos casos, la visita al Gemba es el origen de la información e inicio del proceso de mejora. Así pues, como indicó Michael Bremer en su libro Cómo hacer un Gemba Walk: “el objetivo de quién realiza un Gemba Walk es empezar a «ver» la diferencia entre cómo se quiere hacer el trabajo y cómo se está haciendo en realidad.”  Una mejor comprensión del campo  Una caminata gemba no es solo una confirmación de la presencia del gerente mientras camina por el campo sin rumbo fijo. Ciertamente, es importante que los empleados sepan que su gerente se toma el tiempo para venir y observar el proceso de trabajo, pero lo más importante es que las caminatas Gemba tienen que ver con que el gerente se involucre en los procesos operacionales y con los empleados.   Además, una visita de campo permite a los gerentes familiarizarse más con las especificidades del área de trabajo, ya sea en términos de máquinas, herramientas, procesos, servicios o relaciones de eventos con la fuerza de trabajo.  Esto le permitirá a la gerencia tener una mejor comprensión del shopfloor para alinear los objetivos y los planes de la organización.  Formación y desarrollo para líderes  Muchas compañías consideran que los empleados pueden aprender más entendiendo la situación a través de la comprensión del Gemba que a través de una capacitación formal en una sala. Al capacitar y asesorar a las personas sobre los procesos en el Gemba y usar problemas reales para mejorar las habilidades de liderazgo, los empleados y gerentes se vuelven más profesionales para resolver problemas en el futuro mientras desarrollan a otros líderes.   Esto se fundamenta en que si se entiende el proceso y se entiende cómo las personas que lo operan piensan y actúan, entonces se está en buenas manos para comprender los problemas fundamentales a los que se enfrenta y se enfrentará la organización. De ahí que los Recorridos Gemba también sean una excelente oportunidad para formar a los futuros líderes de la compañía.  Una mejor relación con los empleados Una marcha gemba no trata de observar, encontrar errores y culpar a alguien. ¡Al contrario! más bien, aspira a encontrar formas de mejorar los procesos mientras solicita la ayuda de los propios empleados.  Un líder debe hacer que sus empleados se sientan seguros y alentarlos a hacer propuestas y discutir nuevas ideas. Es crucial tener en cuenta sus respuestas e ideas antes de tomar una decisión, ya que son los más adecuados para resolver problemas relacionados con sus respectivas especialidades. De hecho, como ya comentamos cuando hablamos de los sistemas fundamentales del método Kaizen, en la cultura de la mejora continua se otorga gran importancia a la participación de los empleados (sistema de sugerencias). Ya que, cuanto más se involucren en la resolución de problemas y más

KAIZEN | 2 MIN Gemba Kaizen de 2 días Los Gemba Walks son esenciales en la industria, permitiendo a líderes y equipos sumergirse directamente en el lugar de trabajo. Esta práctica no solo mejora la eficiencia y calidad, sino que también impulsa una cultura de mejora continua, crucial para el éxito operativo. Descárgate el ebook sobre los Gemba Walks Después de que Toyota Motor Company desarrollase las prácticas Kaizen dentro de sus empresas, Taiichi Ohno extendió esas prácticas a sus principales proveedores. Para ello organizó un grupo de estudio autónomo como canal de difusión de su filosofía. El grupo estaba integrado por varios empleados de proveedores de la empresa y dirigido por uno de los «discípulos» de Ohno en Toyota. Cada mes el grupo visitaba un gemba de un proveedor diferente y realizaba allí el gemba kaizen durante tres o cuatro días. Así, en 1977, Nissan Motor Company y sus proveedores introdujeron un proceso denominado Kaizen de dos días. El Kaizen en 2 días es un herramienta de mejora de un proceso de la planta. En éste se toma una determinada línea de producción y se define claramente el objetivo que se persigue, p.e.: reducir un 5% los microparos del proceso. Una vez definido el objetivo se puede iniciar el Kaizen en 2 días, cuya propuesta de guía de trabajo es la siguiente: A primera hora de la mañana, el equipo de trabajo debe explicar a los operadores de la línea seleccionada el proceso y objeto de estos 2 días. Seguidamente, el grupo permanecerá en el Gemba observando y tomando anotaciones del proceso durante 1 hora. A continuación, se reunirán para discutir las observaciones de cada miembro y compartirán sus ideas de mejora y el modo en como las pondrían en marcha. Este proceso de visita – observación del Gemba y posterior discusión puede repetirse tantas veces como sea necesario. Sin embargo, alrededor de las 16.00 h el grupo de trabajo debería tener claras las acciones a implementar para conseguir el objetivo solicitado. Desde las 16.00 hasta el inicio del siguiente turno de mañana, el grupo junto con la ayuda del equipo de mantenimiento, etc. acondicionará la línea de producción para adaptarla a los cambios propuestos. 30 minutos antes del inicio del turno de mañana del día 2, el grupo explicará a los operarios cómo debe proceder frente a los cambios y propuesta desplegadas. Iniciada la operativa “normal” de la línea, el equipo Kaizen acompañará a los operadores durante las 2 primeras horas de operación. Desde ese momento en adelante, el grupo de trabajo debe observar y tomar datos sobre los efectos de las mejoras implementadas. Por último, alrededor de las 16.00 del segundo día, el equipo deberá preparar un resumen de la actividad Kaizen en 2 días para presentar a la Gerencia. Asimismo, Aiko Takahashi, autor del libro Line Kaizen Textbook, considera que hay 6 directrices que pueden ayudar a alcanzar el objetivo de un ejercicio de Kaizen en 2 días: Elegir una línea de producción que pueda producir a los niveles objetivo. Elegir una línea lo suficientemente flexible como para afrontar cambios. Tratar de eliminar completamente el despilfarro, la variabilidad y la tensión de las operaciones. Tratar de eliminar los factores que alteren el ritmo continuado de las operaciones. Desarrollar procedimientos que puedan expresarse en forma de Standard Operation Procedures. Minimizar el número de trabajadores en la línea. El Kaizen en 2 días es una práctica que puede aportar mucho y en un espacio de tiempo muy corto. Y es que ya hemos expuesto la importancia de la Gerencia Gemba, pero estar físicamente en el Gemba no es lo mismo que comprender el Gemba. De ahí que, la esencia de esta actividad de Kaizen la desarrolle el equipo en el Gemba, viendo, observando y analizando los problemas para a continuación proponer ideas de mejora. ¿Quieres saber más sobre cómo aplicar Kaizen? Descubre cuáles son las bases para aplicar Kaizen y cómo sacar su máximo rendimiento en tu planta gracias a nuestros posts. Descubre «Las bases para aplicar el Kaizen» Artículos relacionados Todo sobre cómo hacer y desplegar Gemba Walks en la planta READ THIS POST 7 Claves para hacer Gemba Walks con éxito READ THIS POST Diferencia entre Gemba Walk, Auditoría y MBWA READ THIS POST

KAIZEN | 2 MIN Sistemas de Kaizen avanzado A finales de 2020, Gartner popularizó el concepto de Connected Worker, desde entonces se ha experimentado un fuerte aumento en la adopción de las conocidas como Connected Worker Platforms. Zeper es una de las Connected Worker Platforms más consolidadas a nivel nacional.  Quiero saber más sobre Zeper Una vez hemos puesto en marcha las iniciativas básicas del Kaizen, podemos plantear el seguir avanzado en el camino de la mejora continua y lograr establecer apropiadamente una estrategia de Kaizen en la planta. Para ello, debemos plantear la implementación de los siguientes sistemas Kaizen. Conseguirlo para cada uno de ellos es todo un reto y del cual se podrían escribir páginas y páginas. Así que, por ahora, únicamente los vamos a presentar. Control de la Calidad – Gestión de la Calidad Total (TQM) El cliente del s. XXI ya no considera el precio lo más importante, si no la calidad. ¿De qué sirve un bajo precio si el producto/servicio que recibe es pésimo? Si hace todo lo contrario y sigue dándole prioridad al precio y a los resultados finales, lo único que alcanzará será una espiral de cliente insatisfechos que los llevará a no poder sobrevivir en este nuevo contexto mundial. Por este motivo, una organización que quiera competir en el entorno actual debe trabajar una filosofía Kaizen para mantener y trabajar su calidad interna. De ahí nace la necesidad de un control de Calidad y de implementar una estrategia de Gestión de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management). En los inicios de la introducción del concepto de calidad en la industria, el objetivo de esta era que los productos que no cumplían con las especificaciones necesarias no llegasen al cliente. Tras la WWII y la combinación de los métodos estadounidenses y los modelos de gestión japoneses esta inspección de calidad dejó de hacerse al producto final para pasar a realizarse a lo largo del proceso de fabricación, lo que originó el concepto de Control de Calidad. Sin embargo, esta idea no quedó allí y se extendió a que la Calidad implica a todas las personas de la compañía e, incluso, su extensión a los proveedores con los que establecer un círculo de calidad de proveedores nos puede aportar resultados positivos. Y de esto nació el concepto de Gestión de la Calidad Total. El TQM es una estrategia de gestión de calidad cuyo objetivo principal es que los colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la calidad en cada uno de los sectores de la organización. Además, no debe considerarse estrictamente como un control de calidad, sino como una estrategia que ayuda a la gerencia a ser más competitiva y rentable. Esta estrategia tiene dos implicaciones importantes: Mejora de los Procesos: considerando que los procesos clave deben identificarse controlarse y perfeccionarse continuamente con el fin de mejorar los resultados a partir de la aplicación del ciclo de Deming. Es Total: es decir, implica a todos los miembros de la organización. Desde la alta gerencia, pasando por los mandos intermedios y supervisores hasta llegar a los trabajadores de la zona de producción. Incluso se extiende a proveedores y distribuidores. De ahí que se muy habitual encontrar métodos de homologación y auditoría a proveedores. El sistema de Gestión Total de la Calidad abarca actividades tales como el despliegue de políticas, la construcción de un sistema de aseguramiento de la calidad, la estandarización, la gerencia de los costes y los círculos de calidad. Sin embargo, el aspecto en el que todos las figuras históricamente relevantes en el ámbito de la Calidad Total coinciden (Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa), es en la importancia de la formación de los trabajadores y en proporcionarles todas las herramientas necesarias para que lleven a cabo su trabajo de forma eficiente cumpliendo con los estándares de la organización. Este principio es la base de Zeper y de lo que desde 2021 se conocen como Connected Worker Platforms. Mantenimiento Productivo Total (TPM) El Mantenimiento Productivo Total o TPM es una práctica de gestión que tiene en cuenta todos los aspectos del mantenimiento de los equipos, el comportamiento de las personas y el proceso de producción, para lograr y mantener la máxima eficacia de los equipos y las operaciones. La meta final de este sistema es evitar fallas en la producción, optimizar el funcionamiento de los equipos y alargar su vida útil, así como garantizar la seguridad de los colaboradores. Se basa en los fundamentos de las 5S del Housekeeping, aunque como extensión de estos principios al área de mantenimiento el TPM se sustenta en 8 pilares fundamentales que ayudarán a ponerlo en práctica. Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen Este pilar busca que los equipos multifuncionales analicen distintas perspectivas para encontrar la causa primaria de los problemas, así como a detectar oportunidades para implementar estrategias orientadas a mejorar los procesos de producción y evitar así averías en los equipos. Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen En el Mantenimiento Autónomo es capacitar y entrenar al personal operativo para que puedan llevar a cabo el mantenimiento básico, corregir problemas menores y alertar a los equipos especializados de los problemas que quedan fuera de su alcance. El objetivo es que los operarios puedan prevenir posibles paros en la producción. Además, también busca concientizar al personal sobre los peligros a los que se expone con el fin de evitar accidentes. Mantenimiento Planificado La finalidad de este pilar es la de organizar de forma cronológica todas las actividades que se llevarán a cabo y que permitirá adelantarse a las averías de la maquinaria, garantizar un mejor proceso de producción y minimizar los tiempos de inactividad. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen Este cuarto pilar busca garantizar la calidad del producto que fabrica la organización y, así, satisfacer a los clientes.  Para ello, se deberán realizar acciones enfocadas al garantizar las condiciones ideales de la maquinaria para evitar defectos. Prevención del Mantenimiento Este quinto pilar busca reducir los gastos de mantenimiento una vez que la maquinaria de la empresa empiece

Sistemas fundamentales de Kaizen Tanto la estandarización como las 5S y la eliminación del muda son métodos de mejora de fácil implementación a la introducción y práctica de Kaizen en la compañía. Sin embargo, los viejos hábitos están profundamente arraigados a las personas por lo que, cuando se introduce Kaizen en el gemba, debe superarse una fuerte resistencia mental por parte de los trabajadores. Por este motivo, para que organización se empape y realmente interiorice este modelo de gestión se requiere que haya un cambio cultura y se convierta la empresa en lo que Imai denomina una Empresa de Aprendizaje. Para facilitar esta introducción la gerencia puede seguir las siguientes 10 reglas:   Cambiar el pensamiento rígido Pensar en cómo hacerlo en lugar de porqué no se puede hacer No buscar excusas No buscar la perfección Corregir los errores de forma inmediata No gastar dinero en Kaizen La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. Preguntar 5 veces ¿por qué? Buscar la sabiduría de 10 personas en lugar del conocimiento de una sola. Las oportunidades de Kaizen son infinitas Estas 10 reglas son una guía de ayuda, pero aun y aplicándolas la gerencia debe estar preparada para la resistencia y para la introducción del Gemba Kaizen con determinación. En esta dirección, hay 3 sistemas fundamentales de introducción del Gemba Kaizen que conforman los pilares de la Casa Gemba:   Gerencia Visual Sistema de sugerencias Círculos de Calidad Sistema de Sugerencias El sistema de sugerencias consiste, en esencia, en desplegar un programa de recogida, evaluación y puesta en marcha de sugerencias de mejora en los procesos por parte de los trabajadores del Gemba.   El sistema de sugerencias, o programa de ideas de mejora o ideas Kaizen, es una parte importante de la estructura de la Casa Gemba ya que demuestra que los trabajadores están implicados con la compañía y motivados para la mejora de ésta. Los beneficios de un programa de ideas Kaizen son considerables, ya que, en primer lugar, permite a los trabajadores hablar de forma clara con sus supervisores y que éstos les ayuden con sus problemas.   En segundo lugar, la involucración del personal en lo concerniente a su actividad ayuda a reducir la resistencia psicológica al cambio. De hecho, seguramente ya te habrás dado cuenta de que, cuando los estándares vienen impuestos desde la gerencia hay una mayor resistencia llegando incluso a plantearse como un problema “ellos vs. nosotros”. Darles un “altavoz” y escucharlos resulta siempre una buena elección.   Y es que además de esto, la introducción de un programa de ideas de mejora tiene otro beneficio muy interesante relacionado con los estándares de operación. En la entrega anterior hemos destacado la importancia de la Estandarización de Procesos en el Gemba Kaizen, pues bien, cuando los empleados del Gemba presentan ideas con las que cambiar y mejorar los estándares, ellos desarrollan de forma natural un sentido de la apropiación de éstos nuevos estándares y, en consecuencia, tendrá más predisposición y disciplina para seguirlos.   Resumiendo, la implementación de un programa de ideas de mejora aportará a la compañía una vía de comunicación de los trabajadores del gemba con sus supervisores y reducirá la resistencia al cambio de los estándares de operación. Círculos de Calidad Un Círculo de Calidad (CC) es una práctica de gestión en la que un grupo de estudio de mejora de la calidad compuestos, normalmente, por un número pequeño de empleados (menos de 10) se reúne para buscar solución a problemas detectados al desempeñar actividades de control de calidad dentro del taller.   En los Círculos de Calidad es muy habitual utilizar el siguiente grupo de herramientas estadísticas pues facilitan la resolución analítica de problemas. Estas son las conocidas como las 7 herramientas básicas del control de calidad.   #1. Diagrama de Pareto #2. Diagramas de Causa y Efecto. #3. Histogramas #4. Cartas de Control #5. Diagramas de dispersión #6. Gráficas #7. Hojas de comprobación   Además de la resolución de problemas e independientemente del si se resuelve o no, en los CC se suelen generar gran cantidad de ideas y propuestas de mejora. De ahí los Círculos de Calidad tienen un componente importante de motivación, implicación y cohesión del equipo operativo del Kaizen y se suelen relacionar con el sistema de sugerencias como ideas de mejora colectivas.   Los Círculos de Calidad fueron introducidos por Kaoru Ishikawa en los años 60, y desde entonces ha sido progresivamente aceptado por las compañías a la hora de introducir programas de mejora continua. En la situación ideal este círculo de calidad se debe reunir de forma espontánea (de ahí que en la literatura clásica sobre Kaizen se describa al Círculo de Calidad como una agrupación voluntaria de los trabajadores), aunque para que esto ocurra, la organización debe contar con un enfoque y cultura Kaizen que lo propicie. Por este motivo, los Círculos de Calidad son sólo una parte del sistema de Gestión de la Calidad Total. Gerencia Visual La Gerencia Visual constituye una parte integral de los cimientos de la Gemba House y es que la práctica de ésta comprende desde la exhibición clara de defectos, la estrategia general de la organización hasta la publicación de cifras de producción y registros de desempeño. ¡Incluso una lista de las mejores sugerencias o ideas Kaizen recibidas! Con esta comunicación visual, todos los involucrados en el gemba recuerdan permanentemente que todo esto contribuye a tener una mejor resultado de QCD (Quality Cost and Delivery).   La gerencia visual tiene 3 propósitos claros:   #1. Hacer visibles los problemas El primer principio de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, es decir, destacar los problemas La intención es clara, poner sobreaviso a los supervisores de que algo no está funcionando correctamente y que se deben tomar las medidas correctivas.   En esta línea, se pueden hacer visibles gran cantidad de información relacionada con la Calidad, el Coste y las Entregas como, por ejemplo: Información de calidad como el número de piezas defectuosas generadas Información sobre costes como

REGISTROS DE CALIDAD | 2 MINUTOS La Casa Gemba y los principales sistemas Kaizen A finales de 2020, Gartner popularizó el concepto de Connected Worker, desde entonces se ha experimentado un fuerte aumento en la adopción de las conocidas como Connected Worker Platforms. Zeper es una de las Connected Worker Platforms más consolidadas a nivel nacional.  Quiero saber más sobre Zeper La percepción japonesa de la administración se reduce a mantener y mejorar los estándares. Esto es debido a que se considera que son estas dos actividades las que tienen lugar diariamente en el Gemba: mantenimiento y mejoramiento.   Mantenimiento: no se refiere a las tareas de mantenimiento de los equipos, sino a las actividades dirigidas a mantener los Procedimientos Estándares de Operación (también conocidos como SOP – Standard Operation Procedures o HOE – Hoja Estándar de Operación). Mejoramiento: este se refiere a la mejora de estos estándares. En el Kaizen que todos los miembros de la organización participan en mayor o menor grado en alguna de estas dos funciones. Imai, en su segundo libro, bajó a un segundo nivel de detalle las actividades que tienen lugar en el Gemba y estableció lo que llamó la Casa Gemba: La Gemba House recoge una vista general de las principales actividades de la administración Gemba que quieren lograr mejorar sus resultados QCD (Quality, Cost, Delivery).   En un siguiente post, nos centraremos en el nivel más bajo de la Casa Gemba como cimientos del Kaizen, pero por ahora nos detendremos en los 3 niveles intermedios (Estandarización, 5S y Muda) pues los podemos considerar los sistema principales y pilares del Gemba Kaizen de bajo coste para la mejora continua, por los que toda empresa debería comenzar. Estandarización Las actividades diarias que tienen lugar en nuestro lugar de trabajo siguen ciertas procesos o métodos predefinidos. Cuando estos métodos los describimos de forma explícita, se convierten en un estándar. Los estándares son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma más efectiva, en cuanto a costes, de realizar el trabajo.   Por este motivo, una de las claves de la gerencia de éxito es centrarse en mantener y mejorar los estándares. Para ello, es importante implementar un ciclo SDCA (Estandarización – Hacer – Verificar – Actuar), es decir: siguiendo las 5 reglas de oro de la Gerencia Gemba,  cuando generamos un producto defectuoso, debemos acudir al gemba, verificarlo, encontrar las causas fundamentales y por último cambiar el procedimiento de trabajo actual para eliminar el problema.   Una vez los estándares se aplican sin generar defectos ni desviaciones, se puede considerar que el proceso está bajo control. En ese punto, el siguiente paso es buscar mejorar nuestro estándar para alcanzar un nivel superior. Para ello requiere de la implementación de un Ciclo PDCA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar). Es importante destacar que nos estamos refiriendo a estándares operaciones, es decir, los que tiene que ver con la manera en cómo las personas realicen su trabajo. Sigue por aquí si quieres saber más sobre los Procedimientos de Operación Estándar (SOP). 5S Las 5S son uno de los pilares del Kaizen pues buscan mantener y mejorar el entorno que rodea al trabajador. El nombre proviene de las 5 prácticas que hacen falta poner en marcha para tener un buen housekeeping:   Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios y descartar estos últimos. Seiton: disponer de forma ordenada los elementos necesarios. Seiso: mantener limpias las máquinas y ambientes de trabajo. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los 3 pasos anteriores. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el habito de comprometerse con las 5S a través de los estándares. En otro momento detallaremos cada una de estas cinco fases, aunque por ahora lo que queremos destacar son los beneficios de las 5S. Realizar un buen mantenimiento de entorno de trabajo aporta mucho más que simplemente un entorno de trabajo limpio, ordenado y seguro, sino que tienen dos beneficios muy importantes:   Por un lado, influye directamente en la motivación y el estado anímico de los empleados. Esto, que puede parecer un aspecto menor y sin una afectación directa a los resultados de la compañía, es la base de la cultura Kaizen: las personas. Si nos fijamos en la base de la Gemba House, en el primer nivel encontramos términos como gerencia transparente, que hace referencia a la información y comunicación, motivación y estado anímico o autodisciplina. Todos estos términos son de suma importancia y con frecuencia olvidados por las gerencias en pro del ahorro de costes.   Por otro lado, es obvio que las 5S también tienen un impacto directo en la productividad de los trabajadores. Reducen claramente desplazamientos innecesarios, así como tiempos de búsqueda de herramientas, lo que en definitiva se traduce en una eliminación de tareas que no aportan valor.   Además, las 5S tienen muchos otros beneficios que podemos obtener de forma sencilla con la implantación de un programa de inspecciones 5S. Lo más importante es que, la introducción de las 5S no requiere de inversiones económicas. En definitiva y como ya hemos indicado, uno de los primeros puntos por los que una empresa debe empezar a introducir la cultura Kaizen es la implementación de las 5S y el buen housekeeping. Eliminación del Muda Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio, aunque en realidad la implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o actividad que no agregue valor. Así, cuando decimos eliminar el muda, nos estamos refiriendo a eliminar todo aquello que no aporta valor.   El paradigma de este concepto es sencillo: los clientes no pagan por actividades que o agregan valor. Por este motivo, el Muda se considera un despilfarro, y Taiichi Ohno fue la primera persona en reconocer la enorme cantidad de desperdicios que había en el gemba. Lo clasificó en 7 categorías de despilfarros:   Sobreproducción Inventario Defectos Movimientos innecesarios Sobreprocesamiento Esperas Transporte Esta es la categorización realizada por Ohno, aunque seguramente habrás visto que otros autores incluyen alguna categoría adicional como, por ejemplo:

KAIZEN | 4 MIN Gerencia Gemba: las 5 reglas de oro para aplicar la cultura Kaizen A finales de 2020, Gartner popularizó el concepto de Connected Worker, desde entonces se ha experimentado un fuerte aumento en la adopción de las conocidas como Connected Worker Platforms. Zeper es una de las Connected Worker Platforms más consolidadas a nivel nacional.  Quiero saber más sobre Zeper Como indicábamos en el primer post sobre cómo aplicar el método Kaizen, Gemba es una palabra japonesa que significa “lugar dónde ocurre la acción”, que aplicado a una organización manufacturera puede interpretarse como “lugar en el que se produce”. Por lo tanto, el gemba es el lugar en el que se aporta el valor necesario para que satisfaga las necesidades y exigencias del cliente. En consecuencia, es en el gemba de dónde surge toda la información y el lugar con el que la gerencia debe mantener un contacto estrecho a fin de solucionar cualquier problema que surja allí. Este es el principio esencial de la Gerencia Gemba: permanecer en contacto con el gemba y comprenderlo es el primer paso para dirigir un lugar de producción de forma eficaz. Para facilitar esta relación Imai estableció las 5 reglas de oro de la gerencia gemba:  1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba. Los gerentes deben tener conocimiento de primera mano de todo lo que sucede en el gemba. Para ello, deben cultivar el hábito y la rutina de ir al gemba. Una curiosidad acerca de esta primera regla es que cuando Taiichi Ohno se daba cuenta de que uno de sus supervisores no estaba al corriente de qué ocurría en el gemba, lo llevaba allí, dibujaba un círculo en el suelo y hacía que el supervisor estuviese allí hasta que tomase conciencia. De hecho, acostumbraba a decirles: “vayan al gemba todos los días. Y cuando lo hagan no gasten las suelas de sus zapatos. Deben regresar al menos con una ideas para Kaizen”. Tener conocimiento de qué ocurre en el gemba ayudará a la persona a comprender la situación real y a poder tomar las decisiones acertadas, así como a resolver los problemas específicos. 2. Verifica el gembutsu: Gembutsu hace referencia al problema o defecto. Traducido del japonés gembutsu son los objetos físicos como piezas, máquinas o herramientas defectuosas, pero también un cliente insatisfecho. En este contexto, gembutsu hace referencia a problema o defecto y esta segunda regla de oro nos indica que, en caso de detectar una anormalidad, los gerentes deben ir al gemba a verificarla. Si se produce un defecto, el simple hecho de sostener la pieza en las manos y poder examinarla permitirá determinar la causa. 3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno Aunque en un principio pueda parecer contradictoria, esta tercera regla pretende concienciar a la gerencia de que si un proceso se para deben tomarse medidas de contención que permitan poner el proceso en marcha lo más rápido posible. Aunque estas medidas no aborden la causa raíz del problema. Sin embargo, la palabra “temporales” de esta regla es especialmente importante pues no debemos olvidar que estas medidas de contención son temporales y únicamente deben permanecer activas mientas se determina la causa raíz del problema. 4. Encuentre la causa fundamental Como decíamos en la 2ª regla, en muchos casos con una simple verificación del problema podemos encontrar la causa y solucionarlos en ese mismo instante. De hecho, uno de los axiomas más populares del Gemba Kaizen es: “Hágalo ahora! ¡Hágalo inmediatamente! De hecho, alrededor del 90% de los problemas del gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema y encuentra la causa fundamental. Una de las herramientas más útiles para encontrar la causa raíz de un problema es la conocida como técnica de 5 ¿Porqué? o 5 Why?. Como puedes imaginar, esta consiste en hacerse esa pregunta 5 veces consecutivas. ¿Estás pensando en mejorar empoderar a los trabajadores de tu planta? Contáctanos 5. Estandarice para evitar la reaparición La quinta y última regla de oro de la gerencia gemba es la estandarización. Y es que diariamente surgen problemas y desviaciones en la planta que debemos solucionar. Una vez solucionado debemos actualizar nuestro procedimiento, de lo contrario, nuestro equipo estará continuamente resolviendo el problema. Así, tras ir al gemba, verificar el problema, tomar acciones de contención que nos concedan el tiempo necesario para encontrar la causa raíz y resolver el problema, los gerentes deben: verificar la efectividad y actualizar o redactar un nuevo procedimiento de operación estándar (Standard Operation Procedure, SOP) que garantice que todos los trabajadores del gemba actuarán de la misma manera y evitarán dicho problema Es importante recordar que la utilización de métodos y técnicas Kaizen carece de sentido sin la implementación de una Cultura Kaizen en la organización. Esto requiere, indispensablemente, de una apuesta firme de la más alta dirección y de que la gerencia tome conciencia de la importancia de pasar más horas en el gemba y menos enfrente de su escritorio. Una vez conseguido esto, debemos dar el siguiente paso y empezar a implementar los principales sistemas de Kaizen. Siguiente post: ♦♦ La Casa Gemba y los principales sistemas Kaizen ♦♦ ¿Quieres saber más sobre cómo aplicar Kaizen? Descubre cuáles son las bases para aplicar Kaizen y cómo sacar su máximo rendimiento en tu planta gracias a nuestros posts. Descubre «Las bases para aplicar el Kaizen» Artículos relacionados Todo sobre cómo hacer y desplegar Gemba Walks en la planta READ THIS POST 7 Claves para hacer Gemba Walks con éxito READ THIS POST Diferencia entre Gemba Walk, Auditoría y MBWA READ THIS POST

KAIZEN | 5 MINUTOS La historia de la industria del automóvil II Descárgate nuestro libro electrónico «Las bases para aplicar el Kaizen» y ten a tu disposición siempre que quieras la información más importante sobre el método de mejora japonés. Descarga gratis el e-book El coche del pueblo, Alemania de los años 30 Los avances en EUA inspiraron la idea de un automóvil para el pueblo -o Volkswagen- para los alemanes. El principal promotor de esa idea fue Hitler, que expuso a los fabricantes que debían producir un automóvil popular que todos pudiesen pagar.  Así, a principios de la década de 1930 fabricantes de todo el mundo presentaron su versión del Volkswagen en Berlín.  Pero, lo cierto es que las empresas alemanas no estaban equipadas para este reto, y es que antes de la Segunda Guerra Mundial había muy poca producción en masa en Alemania. Tenían un modelo de producción diferente basado en pequeñas y medianas empresas.     Hitler quería tener la versión alemana del modelo T, pero ningún fabricante de automóviles alemán tenía la capacidad o el deseo de fabricar el automóvil, así que se convirtió en un proyecto del Gobierno. Hitler quería un automóvil para el pueblo que todos pudiesen pagar. Insistió en que debía venderse por 990 marcos. Este iba a ser un símbolo de la innovación y la revolución industrial alemanas. Un coche para llevar a los alemanes al futuro tecnológico. Finalmente, en 1934, Ferdinand Porsche recibió el encargo de crear el Volkswagen del Tercer Reich.    Un coche innovador requería una fábrica innovadora, así que Alemania hizo un gran esfuerzo durante la década de 1930 construyendo complejos industriales completamente nuevos. No sólo querían prepararse para la guerra, sino también mostrar al mundo la potencia de Alemania y que se habían recuperado de la catástrofe de la Primera Guerra Mundial. Uno de éstos fue el complejo Volkswagen, el cuál era visto como la cima de la modernidad alemana y de su capacidad tecnológica. Esta nueva maravilla se inspiró en la planta Rouge River de Ford.     La fábrica de Volkswagen fue diseñada para ser autosuficiente, creando la mayor parte de lo que se necesitaba para construir el automóvil dentro de la propia fábrica. Para ello, Porsche reclutó a estadounidenses de origen alemán que hubiesen trabajado en la planta Rouge de Ford y tuviesen conocimiento sobre el sistema de diseño y producción estadounidense. El resultado fue bastante satisfactorio ya que la fábrica contaba con las mejores tecnologías disponibles en ese momento y era capaz de producir 500.000 turismos al año.    Con el estallido de las WWI en 1939 la producción del VW se suspendió y la enorme fábrica de Wolfsburgo se reconvirtió para fabricar armamento para alimentar a la máquina de Guerra. Al término del conflicto, el gobierno militar británico tomó el control de la fábrica, que volvió a producir el Volkswagen.     La producción comenzó con 55 automóviles y en dos años había aumentado hasta 9.000 con la apertura de un nuevo mercado de exportaciones. A finales de 1949 los británicos devolvieron el control de la fábrica al gobiernos alemán. En ese momento era un sólido activo. Tenía alrededor de 10.000 empleados y una producción media de 4.000 coches al mes.   El Beetle se vendió originalmente con la idea de que las cosas pequeñas tenían valor, lema que se mostró en una famosa campaña publicitaria en 1959. Ese mismo año, otro fabricante de automóviles buscaba pensar en pequeño.  El MINI (UK,1950) Desde la crisis del Canal de Suez de 1956 el suministro de gasolina en UK se había visto limitado. La población necesitaba un coche eficiente, así que la British Motor Company propuso un reto al diseñador Alec Issigonis: crear un automóvil que pudiera acomodar a 4 pasajeros y su equipaje en menos de 3 metros. Su solución revolucionaría el diseño de automóviles.  Ahorró espacio haciendo que el automóvil tuviera, por vez primera, tracción delantera con el sistema de transmisión actual. Eso ahorró mucho espacio ya que no había transmisión en el suelo del vehículo. Además, tomó un motor BMC de 4 cilindros refrigerado por agua, lo montó de lado y colocó debajo del motor la transmisión de 4 velocidades, lubricada con aceite. En definitiva, Issigonis diseñó la configuración habitual en estos vehículos desde la década de 1970.  Pero el diseñador también quiso que el trabajo de construcción fuera lo más simple posible. El diseño del automóvil incorporó soldaduras visibles en el exterior las puertas y el maletero. El mini estableció un modelo para los coches pequeños que le siguieron, pero no todos los fabricantes y compradores querían pensar en pequeño.  1950 en EUA En aquella década (después de la WWII) EUA se encontraba en una fase de expansión masiva, lo que supuso el nacimiento de la cultura del consumo y el espíritu de “lo más grande es lo mejor”.  Eso llevó a fabricantes como Ford o Cadillac intentaron superarse entre sí.   Apenas se habían producido modelos nuevos desde 1942, y eso sumado a la cultura del consumo hizo que en 1948-49 todo empezase a cambiar con automóviles icónicos como el OldsMobile Fiesta de GM, el Cadillac el Dorado y el Buick Skylark. A finales de la década de 1950 en los coches todo era cromo y aletas traseras. En 1959, GM recuperó las aletas traseras de los Cadillac de 1948-49 que eran diminutas en comparación con lo que llegaron a ser. Incluso en algunos estados era ilegal conducir ese automóvil debido al ancho del automóvil, y eso que las aletas eran meramente estéticas. Una cuestión decorativa, ya que no se tenía suficiente conocimiento de aerodinámica para hacer pruebas para comprender cuál era su efecto y con menos motivo porqué la gasolina era barata. La realidad era que la eficiencia no le importaba a nadie.  Este fue un rasgo de la cultura estadounidense mientras la gasolina fue barata, pero la historia volvería a intervenir y traería consigo otra ola de eficiencia y diseño económico.     En 1973 Siria y Egipto atacaron Israel (Guerra

KAIZEN | 5 MINUTOS La historia de la industria del automóvil Descárgate nuestro libro electrónico «Las bases para aplicar el Kaizen» y ten a tu disposición siempre que quieras la información más importante sobre el método de mejora japonés. Descarga gratis el e-book La automoción ha sido el sector que más impacto ha tenido en la industria mundial. Sus aportaciones y modelos productivos han sido, tradicionalmente, exportados al resto de sectores manufactureros. Por este motivo, la industria automotriz se considera pionera en la optimización de procesos productivos; y hablando de pioneros, la historia de esta industria empieza en Alemania, con Karl y Berta Benz.  Los pioneros (1890) El ingenio alemán ha sido una parte importante de la industria del automóvil desde sus inicios. De hecho, el 29/1/1886 Karl Benz registró una patente con la que se convirtió en el inventor oficial del automóvil. Fue la culminación de años de trabajo. Un vehículo de cilindro único, dos CV de potencia y tres ruedas y con una velocidad máxima de 40 km/h. El invento fue revolucionario, pero había un problema: que nadie quería comprarlo. Entonces, un día de agosto de 1888, su esposa Berta se embarcó en un atrevido viaje campo a través con sus dos hijos yendo de pueblo en pueblo para mostrar el atrevido invento. A lo largo de la década siguiente, Benz&co se convirtió en la empresa automovilística más grande del mundo. Con más de 400 empleados a tiempo completo, vendían casi 600 vehículos al año.   Benz fue el primero, pero no era el único fabricante del mercado ya que, en sus primeros años, la industria del automóvil era muy abierta. Había fabricantes que cogían un carrito, le ponían un motor y trataban de hacerlo funcionar. Cuando lo conseguían, hacían un par más y ya pensaban en hacerlos en producción. Atraían inversores, pero en realidad no era ningún tipo de industria. Compraban piezas de catálogos, las ensamblaban e intentaban entrar en la industria del automóvil.  Ingenieros y fabricantes intentaban entrar en este negocio, pero el siguiente gran salto en la fabricación de automóviles no se produciría en Alemania quién fue, sorprendentemente, lenta en desarrollar la motorización. Los germanos inventaron el automóvil, pero lo que Benz puso en marcha, sería un estadounidense quién lo llevaría a las masas.  Ford Motor Company (1910) Cuando Henry Ford fundó la Ford Motor Company en 1903 tuvo la visión de un automóvil de bajo costo accesible a todo el mundo. Alcanzar esa visión le llevó 5 años y 3 modelos diferentes, pero cuando lanzó el modelo T en 1908 fue un éxito inmediato. Pero Ford sabía que podía hacer más, y eso requeriría un modelo completamente nuevo de la fabricación para lograrlo.  En los inicios, los coches estaban completamente hechos a mano. Se aportaban los materiales y los artesanos iban paso a paso armando el vehículo. Este tipo de fabricación tenía un alto coste y Ford quería reducir en la medida de lo posible el tiempo y los recursos del proceso para que el modelo T fuera eficiente y asequible.   Henry Ford calculó que cuantos más coches pudiera fabricar en un periodo de tiempo más podría reducir los costes laborales y que eso podría revertir en ahorro para el público. Ese es el momento en que nació el concepto de la línea de Montaje, una técnica que revolucionaría la producción en masa en todo el mundo. Necesitaría 5 años de pruebas y mejoras y una fábrica vanguardista en Highland Park, Michigan para conseguir su visión.  La fábrica de Highland Park fue una de las primeras de los EUA en utilizar hormigón armado. Hasta entonces se construían en ladrillo o piedra, por lo que una fábrica en 1910 era como una de 1820. La introducción del hormigón armado hizo posible tener espacios mucho más grandes y muchas ventanas. La llamaban Crystal Palace por tener tantas ventanas, tanta luz y esos grandes espacios abiertos que hicieron posible una línea de montaje experimental.  Para 1913 había logrado su objetivo: un enfoque innovador de la línea de montaje que le permitiría montar un automóvil con el menor coste posible.  La idea tras el concepto de línea de montaje era que en lugar de que cada operario hiciera muchas tareas en su puesto de trabajo, que el producto estuviera en continuo movimiento dentro de la cadena permitiendo que cada trabajador hiciera unos pocos pasos sin que el proceso se detenga.    Ford siguió optimizando el proceso, prestando atención a cada detalle. Introdujo máquinas y herramientas especializadas que le permitieron seguir recortando costes. Cuanto más expertos se volvían en este nuevo método más rápido salían los coches de la línea de montaje y el precio del modelo T empezó a bajar hasta llegar a los 350 $. Un precio muy asequible para cualquier persona con unos ingresos medios.     Esa producción en masa provocó cambios extraordinarios en la cultura estadounidense. Ford logró a hacer del automóvil algo no sólo accesible sino también atractivo para la gente común.     Es cierto que fue el increíble ingenio con la línea de montaje lo que hizo que todo fuera posible, aunque sería injusto resumir el éxito de Ford a eso. Henry Ford también se centró en tener una compresión profunda de lo que querían los consumidores, y eso fue lo que hizo que el modelo T fuera un gran éxito. Prueba de ello es que el modelo T era relativamente fácil de manejar, pero había un problema: las carreteras eran atroces. Ford pensó que el gran mercado del automóvil iba a estar en el medio rural, así que dotó al modelo T de mucha distancia al suelo y de que la suspensión pudiese articularse muy bien tanto en el eje delantero como el trasero.    Estas fueron las claves de que el modelo T fuese un gran éxito y, habiéndose introducido en 1908 llegó a la cifra de venta de 250.000 unidades al año en tan sólo 5 años. Y esta era una escala totalmente inaccesible para cualquier otro productor de automóviles.”.  

KAIZEN | 6 MINUTOS Las bases para aplicar Kaizen Descárgate nuestro libro electrónico «Las bases para aplicar el Kaizen» y ten a tu disposición siempre que quieras la información más importante sobre el método de mejora japonés. Descarga gratis el e-book CONTENIDO Introducción Kaizen y el milagro económico japonés ¿Cuándo surge el método Kaizen? ¿Por qué es necesario aplicar Kaizen ahora más que nunca?  Los beneficios que aporta el método Kaizen  ¿Cómo aplicar Kaizen?  Niveles de implantación Kaizen << Descarga gratis la guía para saber cómo aplicar el Kaizen y obtener todos sus beneficios para tu empresa>> Kaizen es el concepto de mayor importancia de la administración japonesa y clave del éxito competitivo japonés. Masaaki Imai, autor de libro KAIZEN lo define de la siguiente manera:    Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida -laboral, social o familiar- merece ser mejorada de manera constante.  Kanjis japoneses de la palabra Kaizen Kaizen es una filosofía, una manera de entender la vida y el trabajo basada en la creencia de que siempre hay margen de mejora. Aunque en el ámbito de la administración y la gerencia se debe entender como:    – Una filosofía de gestión que genera pequeños cambio o mejoras incrementales en el método de trabajo que permite reducir los despilfarros y, en consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo.    Se articula en cinco características clave:    Involucra a todos: En el ámbito empresarial, Kaizen establece una cultura de la mejora a todos los niveles. Cualquier miembro involucrado en el proceso puede y debe realizar sugerencias de mejora que la administración debe considerar e incorporar a sus procesos.  Enfoque en el proceso: Toma como punto de partida que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Así, a diferencia de la tradicional administración occidental, el foco de la mejora debe estar en el proceso y no en los resultados.  Primero la Calidad: Kaizen promueve productos y servicios de calidad antes que cualquier otra meta. A través de la Administración Total de la Calidad se despliega la reacción en cadena de Deming: si mejoras la calidad, reduces costos, mejoras la productividad y satisfaces al cliente.  A partir de datos: Kaizen es un proceso de solución de problemas. Con el fin de que un problema se entienda y resuelva en forma correcta; el problema debe reconocerse, y analizarse reuniendo los datos relevantes.  Es continuo: Siempre hay margen de mejora por lo que el cambio es continuo. De hecho, en Japón, es el cambio es una forma de vida; hasta el punto en que existe un viejo refrán japonés “Si un hombre no ha sido visto en 3 días, sus amigos deben mirarlo bien para ver los cambios que haya sufrido”.  Explicado de forma más práctica y ejemplificadora, Kaizen es el responsable del conocido como “milagro económico japonés” o el concepto clave detrás del éxito de Toyota.  Kaizen y el milagro económico japonés Lo que los historiadores llaman “El milagro económico japonés” se refiere al rápido crecimiento económico que tuvo Japón durante los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Sus tasas de crecimiento en el periodo comprendido entre 1946 y 1973 fueron en promedio del 9,3% y alcanzando niveles del 11% durante la década de 1960 (aproximadamente 3 veces más que los países que tuvieron mayor crecimiento en ese periodo).    Tras la WWII, Japón quedó devastado por el impacto de la guerra y las bombas sobre Hiroshima y Nagasaki. A causa de la falta de energía y materias primas, en 1945, la producción de la industria era inferior al 30% de la del año 1935. El país había perdido más de tres millones de personas y, como parte de los países derrotados, sufrió la ocupación de los EUA, quién intervino la economía del país. Sin embargo, menos de 3 décadas después, Japón era una de las principales potencias del mundo.    Lógicamente son diversos los factores económicos los que influyeron a este crecimiento, como la intervención del Estado, el impacto de la Guerra de Corea y la Guerra Fría, la aportación de los Keiretsus o el modelo de relaciones laborales, pero no sería justo olvidarse de la influencia de la cultura, la psicología o el modelo de administración empresarial japonés a la hora de hablar del “milagro económico”. De hecho, el reconocido experto en organización empresarial Maasaki Imai considera que la esencia de todo esta “administración única” puede resumirse en la palabra Kaizen.  ¿Cuándo surge el método Kaizen? Pese a que Kaizen tiene su origen en la cultura tradicional japonesa, podría decirse que la internacionalización y expansión del concepto y, especialmente, del método Kaizen para la administración empresarial es consecuencia del éxito de Toyota y su TPS (Toyota Production System).    En Japón durante los años 1952, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.     Estos programas se convirtieron, durante la posguerra, en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran. Los japoneses asimilaron muy fácilmente estos conceptos y fue así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.    Sigue este enlace si quieres saber más sobre la historia de la industria del automóvil, el Toyota Production System y cuál es el origen del método Kaizen.  ¿Por qué es necesario aplicar Kaizen ahora más que nunca? Competitividad. El principal motivo por el que es necesario, y quizá imprescindible, buscar maneras, técnicas, herramientas o métodos que